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大任为某大型房地产企业做战略咨询

2017-03-01      加入收藏

简介:为某大型房地产企业做人力资源咨询江苏大任管理咨询有限公司咨询管理案例所属行业:房地产所属领域:企业内部战略管理企业性质:民营企业1、   企业背景某集团起步于1998年,起步是以土建施工为主的企业,2004年转行进入地

为某大型房地产企业做人力资源咨询

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江苏大任管理咨询有限公司咨询管理案例
所属行业:房地产
所属领域:企业内部战略管理
企业性质:民营企业
1、    企业背景
某集团起步于1998年,起步是以土建施工为主的企业,2004年转行进入地产开发行业。在董事长兼总经理xxx的带领下,励精图治,经过短短6年的发展,先后开发了xx国际、xx新界、城中xx等地产项目,开发面积达到50万平方米,年销售额达2亿元的大型房地产开发公司,目前正在开发的项目有:未来xx、德希xx、xx一方,某集团已成为贵州省某地级市地产开发行业的领军企业。
某集团以地产开发为主的同时,还涉及商场、资源开发、餐饮行业等。
未来的3年内的发展打算,董事长希望能练好内功,规划将总部从西部二线城市,迁到国家直辖市重庆市,借助重庆在整个西部地区的地位及辐射面,开始第三次腾飞。
企业这几年的快速发展及远见卓识足以证明企业发展方向的正确性及企业“掌舵人”的高瞻远瞩。
小企业的发展主要凭借企业家个人的胆识,要做强做大企业必须要靠一个优秀的团队进行作战。董事长XXX先生率先看到,在他本人的直接参与下,这些年集团从全国各地广挖人才到企业工作:如。从红星美凯龙高薪力邀精英到企业管理商场工作;邀请专业管理咨询团队,为企业进行管理规范贴身打造;力邀专业税务团队、法律顾问团队前来坐班工作,贴身为企业提供实时发生问题的处理服务。这些专业人士及团队的到来都极大的拉动了企业的快速发展。
随着集团的快速发展,集团又提出对内部的管理进行再次提升,通过沟通、洽谈,江苏大任管理咨询公司成为内部管理的提升专家团队。咨询顾问试图从现代集团企业的要求及企业自身的实际现状来审视该集团的现在,关注其不足,发现问题,更好地筹划未来。
2、    客户关键问题
2.1.    战略意识
集团虽然有了一些战略性的思考,但只限于零星、片段的“火花”,整体的目标认识并不十分清晰,尤其体现在未来集团的目标点具体是什么,想成为一个什么样的企业中高层管理人员并不清楚和理解,虽然董事长做过一点口头描述,但是比较抽象,企业高层(总监级)人员对分管一块的未来发展的整体目标没有,做事情基本上是凭着感觉在操作,造成前后工作思路是“支离破碎”的,这是缺少战略性思考和设计,更谈不上系统性思考。
2.2.    组织结构
集团的快速扩张后,现有的组织结构不足以支撑集团的快速发展需要。现有的组织架构主要还是以部门为主的组织形式。而集团的业务形态已经横跨于地产开发、招商市场、矿产开发、贸易运营等多种形式的产业模式,显然靠单一的职能式组织形式已经不足于支撑企业现有的业务发展。
2.3.    制度流程体系
以前集团虽然请了一些管理咨询公司做了一些制度及流程,但是据现有中高层人员反映,在实际过程中可运用的流程比较少,贯穿各部门的流程与部门内的流程都比较含糊,统一的标准还没有很好的确认,造成部门之间的沟通与部门内的沟通存在着不畅现象。
2.4.    人力资源
人力资源的基础工作建设还不完善,造成人力资源工作不能跟上快速发展的企业需求,表现突出的是人才的配置、员工关系、绩效、薪酬都存在不能满足企业快速发展的要求。
2.5.    企业文化
制度流程层面,虽经多家顾问公司帮助,但是落地的制度流程一是少,二是非常不理想。
价值观、理念和认同度方面从上到下的员工都存在对企业的认同度不够的现象。
2.6.    信息沟通渠道障碍
集团每天各部门内部和部门之间信息量非常多,要保持工作的有效开展,必须要做到信息完全对称。如果出现不对称,必然造成工作开展打折扣,更有甚者,还会造成部门之间及同事之间工作上的误会。
目前在集团内部有效沟通和传递的信息量不是很多,造成内部和部门之间信息出现了严重的不对称现象,给各部门工作开展带来了很大的阻力。
部门之间的矛盾比较突出,主要体现在职能部门与业务单元之间的矛盾,尤其是总经理的家属与其它部门之间的工作矛盾非常突出。
3、    大任咨询问题梳理及方法设想
3.1.    问题描述
根据战略的理论及要求,集团要确定自身的使命和目标。使命及目标要清晰和明确,并且要让集团上下都知道企业将走向何方,而且为此的实施计划和具体的步骤。
3.2.    需下一步解决的问题
2.1.2.1.    使命及目标
要做好使命及目标,就要进行分析,可以借助“五力模型”,从买方、供应方、替代品、潜在进入者和现有企业之间的竞争角度进行分析,同时借助SWOT分析,分析优势、劣势、机会、威胁几个方面进行确定。
获取的外部分析资源可从销售及市场得到。采用从上到下、从下到上的顺序开展;
内部分析资源来源于各模块工作开展的时时总结和分析,如:月度计划、总结工作会议,专题研讨会等。
2.1.2.2.    战略梳理
要解决的问题就是要进行战略梳理及分析工作:
高层管理者要能根据已有的信息进行判断,集团该往何处走?是以专业化为自己的方向还是多元化战略。
中高层分管领导要能根据分析工具得出各模块未来的发展思路及想法。告诉集团决策者各模块的战略思考和方案。
2.1.2.3.    战略确认
集团中高层人员一起开展“脑力风暴”,给出集团未来的发展思路及步骤。
在资金可行的情况下,可以借助外部的专业咨询公司或战略人士给予理论上和技术上的把关。
3.3.    组织结构诊断
3.3.1.    问题描述
3.3.1.1.    各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位。即在项目运作过程中,各个管理层次应该扮演什么角色,目前定位不合理,也不够清晰。表现在:
每个层次不清楚自己的权力和责任;
管理部门需要发挥应有的作用,以证明其存在的价值;
3.3.1.2.    职能分配不合理
职能部门的一些重要功能缺失;
职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上的职能;
因人设岗现象在集团大量存在。
3.3.1.3.    权责不对等
一些管理者有权无责,有导致权力失控的风险;
职能部门有责无权力,无法履行监督和支持职能;
3.3.1.4.    条块分割,各自为政
各个部门之间信息沟通不顺畅,不能做到完全对称,难以发挥协同效益和规模效益。
3.3.2.    需下一步解决的问题:
3.3.2.1.    如何设计组织结构
好的组织结构应该满足以下条件:
能有效支持战略实现;
能最快速的传递信息;
能提升企业的效益;
管理幅度合适。
什么样的组织架构能支持起这几年集团的发展,这需要细细梳理来考虑的问题。
3.3.2.2.    准确分权
有了组织结构以后如何进行权利的划分,让每个层级、每个岗位都能担当起应有的权利和责任。
对于这一块的工作要进行工作梳理。
3.3.2.3.    有效进行控制
集团如何做好控制,所关注的重点、主次、途径和手段是什么,这些都必须给予明确的说法。
3.3.2.4.    纵向职能合理定位
在项目运作的流程中,各个层次如何定位,才能保证结构上层次分明,各司其职。
3.3.2.5.    横向职能合理分配
平行之间部门设置,各部门承担什么样的职能,如何才能使职能落到实处。
3.4.    人力资源诊断
3.4.1    问题描述:
3.4.1.1.    人力资源的基础工作没有很好的建立起来,系统性设计还没有完全做起来;
3.4.1.2.    各部门的职责不清晰
3.4.1.3.    激励体系不完善;
目前公司尚未建立系统的绩效管理体系;
绩效薪酬部分没有与公司和个人的业绩紧密挂钩;
3.4.1.4.    薪酬体系不完善
薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值。
3.4.2    需下一步解决的问题:
3.4.2.1.    完善部门职责体系
根据现状及今年年底前的要求,对现有部门职责进行优化,既立足现在,又能兼顾到近期。
到今年年底,确定好明年的年度计划及未来三年的计划后,根据目标要求对组织结构进行修正和调整。根据组织架构进行部门职责的编写工作。
3.4.2.2.    建立系统的业绩考核体系
引入绩效管理的概念,进行绩效考核。绩效考核你分成三步进行:
第一步,考核到总监级。采用的月度计划的考核模式,把各体系工作进行排序推进,始终围绕集团目标进行;
第二步,考核到部门经理级。采用的是月度计划与部门关键工作点相结合的考核模式;
第三步,全员考核。建立在战略基础上的BSC(平衡积分卡)的全员考核。
3.4.2.3.    完善薪酬体系
参照标杆企业的薪酬水平,分层重新设计集团的薪酬体系。
3.5.    企业文化诊断
3.5.1.    问题描述
符合企业制度和流程缺的比较多,尤其是部门之间的流程缺的更多,做事情缺少标准,导致做事的随意性比较大
企业理念和价值观的文字性描述缺失,不知道企业到底应该观点和对事情的认识,使得员工没有了价值观和认同。导致每个人的想法和认识完全不同。企业的特色一点都没有。
3.5.2.    需要下一步解决的问题
建立能够保证企业正常运转的制度和流程,尤其是部门之间的配合制度及流程;
建立企业的价值观和认同度,这个需要去剖析企业的内在成功的因素,使之成为企业每一个人的标准和认识。使得认识趋同。
开展多种形式的企业文化建设活动。
3.6.     信息传递
3.6.1.    问题描述
信息之间不能完全对称表现在部门之间互相配合的不协调性非常突出,无论是文字性的还是讨论会议上,问题的争执不断。具体呈现在:
各分系统之间不知道其它部门工作的开展进度和情况;
单独系统内各部门之间也不太清楚彼此之间工作进度和情况;
由于信息的传递不畅通造成了部门之间彼此产生了极大的误会。
3.6.2.    需要下一步解决的问题
建立信息有效传递通道,减少部门彼此之间靠感觉做事的现状。
4、    项目成果
4.1    现有管理工作梳理
整理企业现有的所有资料,了解目前工作开展。借助手段主要是资料收集、访谈及问卷调查。
在这个环节务必了解企业的实际状况,企业的目标,部门的目标等。
4.2    梳理的同时进行各部门责、权的清晰
集团各中心及部门职责优化。明确各部门的职责和权力。
4.3    建立各模块的工作目标,明确下一步工作开展
这里每一模块都可以分成三步走:
第一步:完善管理类基础工作;
第二步:树立标杆企业标准,使现有工作优化;
第三步:成为行业内中等管理水平的企业。
4.4    加强计划性
开展围绕年度计划的月度工作推进,围绕月度计划的周工作推进,围绕周计划的日工作推进工作的“三级”计划管理。
要做好“三级”计划管理,首先要明确集团年度的总目标和各中心的总目标,总目标确定后,各中心才能根据总目标,分解为各自的阶段目标,如:季度、月度工作目标。然后再根据月度目标分解成周目标。
将集团各部门工作计划传递给各部门,让所有部门都能知道各部门在做什么工作,明白彼此之间该如何配合等,使得信息完全对称,减少因障碍而导致的各种矛盾和冲突。
经过江苏大任咨询公司咨询师的努力完成了以下工作成效:
——完成了20xx年年度xx集团各中心工作计划的编写和讨论工作;
——完成了20xx年各中心月度计划的编写及讨论工作;
——完成了xx集团考核办法的编写和发布;
——完成了xx集团各中心职责的编写及讨论;
——完成了xx集团组织结构的编制和发布;
——完成了xx集团培训方案建议。
4.5    案例分享
这个案例给我们的启示有个几方面:
4.5.1    对企业前面工作的肯定
企业成长到现在存在着许多优质的因素在里面,一定要去挖掘和肯定,这个立场一定要说给企业一把手听,尤其是民营企业的一把手要认可这些,不能把企业全盘否定,只有认同企业的成就才能赢得中高层人员的支持,咨询工作才能有效开展。
4.5.2    问题现象千条,思路聚焦
企业有许多不足的地方,有些问题和现象还比较突出,要善于“抽丝剥茧”,将问题集中归纳。
4.5.3    咨询项目推进的起点要认真考量
咨询工作是一个阶段性工作,方案做得漂亮是一个方面;另一方面在和被咨询方共同推进项目工作开展的第一步也很关键,起步的问题是要选择那种有代表性、实施起来工作量不大、效果比较明显的项目先启动。牵涉面大、效果不明显的可以后续开展,工作顺序一定要细细考量。

4.6    客户评价
江苏大任管理咨询有限公司项目组通过对我企业认真细致、深入缜密的前期调研、分析,采用定量和定性分析相结合的科学分析方法,并借助各种科学合理的管理工具和模型,为我企业提供的解决方案内容科学、系统、专业、合理、新颖,对我企业的管理工作具有极高的操作价值和指导意义。
集团公司在项目组指导下进行实施后,集团整体计划性和方向性及激励性方面都有了明显的提高和改进。

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